创业是一种考虑推理和什么的办法,创业企业死亡率最高的阶段是

封图设计责编 |牟晓时

新商业进化论 第037篇

面对激烈的市场角逐，失败总是比成功来得更猛烈。

第 3826 篇深度好文：5406 字 | 10 分钟阅读

创业一直都是一条风险非常大的路，失败一直都是悬在创业人士头上的达摩克利斯之剑。

1、成功亦或失败，乃正常状态

就企业而言，开创者关系到成败和生死。

不少人说，一个公司至少70%的成功，不管运势怎么样，都要归功于它的开创者；一个企业的失败，不管运势怎么样，100%都是开创者导致的。

当企业的进步愈加明确的时候，开创者会慢慢发现，企业的进步方向、风韵特点、优势和劣势，都和我们的价值观、性格、个人历程等等有着直接的关系。

开创者是企业的灵魂，是企业价值观的开创者、继承者和捍卫者。从这个意义上说，方正这个词有更丰富的意思和内涵。

伴随企业的进步，开创者与企业之间的矛盾会愈加明显。这个矛盾就是“开创者悖论”。

未知和潜意识的东西越多，就越要紧。

同时，因为开创者对企业的投入，企业几乎各方面都打上了开创者的烙印，开创者成为企业运营体系中必不可少的核心人物。

一方面，因为开创者与企业的密切关系，企业的成长需要开创者的成长和投资。开创者投入越多，成长越快，越能促进企业的成长。

企业一旦进入如此的运行状况，再加上开创者自己的停滞、自满、守旧等一系列“开创者病”，企业非常可能陷入危机。

其次，因为长期处于规范的核心，企业愈加依靠于开创者，使得那些“局外人”很难适应或挑战原有些规范。

1999年，本霍洛维茨(BenHolovitz)和网景之父马克安德森(markanderson)一同创立了LoudcloudCompany，后来转型为OpswareCompany。在网络泡沫的恶劣环境下，他多次带领公司死而复生，最后以16亿USD的高价成功将公司卖给惠普。

其实每一个开创者都在尽力解决这个矛盾。然而，这个过程并不那样容易。

在残酷的市场环境下，企业家要想成功，需要付出比普通人多几倍的努力。

不少年后，本霍洛维茨在《创业维艰》一书中用如此一句话汇总了我们的创业时间：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是好的，剩下的8年几乎都是艰难的。”

育范围经典教科书《创业创造》中，如此概念创业：

创业是一种考虑、推理结合运势的行为方法，它为运势带来的机会所驱动，需要在办法上全盘考虑并拥有和谐的领导能力。其中，所谓的运势、机会不是从天而降的，而是需要付出超出常人数倍的努力，通过试错获得的回报。

杰弗里蒂蒙斯在他的《创业教育》一书中写道

遗憾的是，他们根本没通往存活的道路的地图。他们能做的，就是在无数次的困境、挑战、失败中，悟出活法。

选择的创业，摆在创业人士眼前的，就只有两条路——一条是几率为10%的存活的道路，还有一条，是将近90%的淘汰归途。

2、把知识当成敌人

威廉·布莱克说：“从来不知变通的人就像静止不动的河水，会让头脑生锈的。”

一些企业，目的非常小，不需要太过努力就能达成。开创者也习惯延续以往的惯性进步企业。

妨碍公司成长、进步的最大敌人就是“知识”。

错就错在，开创者无声无息把现有状况当作“知识”，因此无意识地设定一些条条框框，妨碍企业进步。

但，这时，角逐者也会比较容易复制他的创意和想法，企业也会非常快陷入艰难的角逐之中。

受受饮食文化知识的影响，超市觉得关东煮这种热气腾腾的食品更合适冬季吃，而冰激凌更合适在炎热的夏天食用。

7-11便利店就是一个因质疑知识，不受知识束缚而获得成功的案例。

但，7-11便利店却反其道而行之。

于是，天气一变暖，超市就会把关东煮从货架上撤下来；天气一变冷，就会缩小冰激凌的柜台。

如此做的结果是，不只7-11便利店里的关东煮和冰淇淋卖得很好。其他便利店也纷纷效仿7-11。

即便在夏天，收银台旁边的显眼地方也显眼地摆设着关东煮；即便在冬天，冰激凌也仍旧占据着店里的绝佳地方。

目前，在日本的便利店，这种产品设置方法已经成为一种新“知识”。

著名硅谷投资人彼得蒂尔曾从四个方面剖析了创业人士缺少探索动力是什么原因：

但，并非每一个开创者都敢携带企业去冒险。

传统教育让大家相信按部就班的进步规律，所以，大家都爱锦上添花，在已有些成绩上作些小的改良，而不想从头开始选择一个新的范围进行研究。

一是渐进主义。

新事物势必带来更多的风险，成功后的回报却还不明朗，所以，不想冒险，只求安稳，这是大部分人都会有些想法，它同样阻止着探索的脚步。

二是风险避免。

这条主要针对社会精英，他们享有更多更好的资源，但他们愈加享受已有些一些成绩，满足当下的生活，很多精英不想面对充满挑战的范围。

三是自满。

当一些人有想法探索未知的时候，他会问自己，世界上聪明的人那样多，为何只有我想到了这类？肯定是我在什么环节出错了。由于其他人而怀疑自己，把自己扁平化，同样让自己止步不前。

四是“扁平化”。

对于一些开创者来讲，不敢打破知识最主要是什么原因“风险避免”。

探索需要投入人力、财力、物力来支撑，而能否成功却是未知的。

由于企业的使命是营利，而企业的经营运作本来已经是一项高风险活动，所以在企业经营过程中，开创者都需要尽可能避免非必须的风险。

所以，大部分开创者不想盲目踏入探索未知的行列，他们更想做的是优化已有些商品或服务，以此来减少经营风险。

3、短视又缺少革新，极易致命

雅虎创造了对用户免费，通过广告盈利的模式，同时培育了用户订阅网络新闻的习惯。它还影响了中国的网络行业，中国早期的几大门户，都是直接搬运雅虎的模式。

第三翻看雅虎的案例会发现，短视对企业而言，可致命。

但自2025年将来，雅虎年营收不增反降，长期徘徊在45亿到50亿USD之间。

在雅虎上市后的十年间，无疑是极度成功的，年营收最高达70亿USD，市值最高达到1250亿USD，长期稳居全球网络龙头的地方。

在一系列原因的影响下，雅虎丧失了网络企业的核心精神——革新。而当年雅虎错过的Google、Facebook和Microsoft，现在都已进步成为网络头部企业，雅虎的高开低走，让人唏嘘。

2001-2025年期间，雅虎更换了7任CEO，其中还发生过开创者出局的状况。加之职业经理人短视，策略方向上一错再错，一手培养了角逐对手Google，也错过了Facebook的回收。

从雅虎的案例中，大家也察看到另外一个现象：从海外到国内，伟大的创业公司尤其是科技公司，一般都是由开创者带领的。

马云在1999年创办了阿里巴巴，在他的带领下，阿里巴巴的触角已经延伸到世界的每个角落；张一鸣在2025年创办了字节跳动，在他的带领下，字节跳动拥有了跟BAT匹配的影响力。

譬如乔布斯年代的苹果、Microsoft、亚马逊、阿里巴巴、腾讯、华为、今日头条、美团……

乔布斯回归就是一个经典案例。

对于企业而言，尤其是对于科技企业而言，开创者带领企业有哪些好处是，开创者可能未必精通企业经营，但他们可能比任何一个人更知道商品和革新的重要程度。

多数人觉得：苹果应将硬件生产交给其他厂家，然后专注操作系统的开发。

乔布斯重掌苹果时，当时的常见看法觉得，苹果正被“个人电脑经济”打败。

但乔布斯做的第一件事是反对。

当时，苹果 CEO 斯卡利对这种大部分建议深信不疑，也决定让更多厂商生产苹果电脑，期望如此可以让自己操作系统走入千家万户。

甚至在原硬件和操作系统基础上，还增加了应用与家喻户晓的商品 iPod，甚至还开设了零售店。

剖析师们都觉得乔布斯疯了，由于他不只没走平面化方案，反而走上极端垂直化道路。

这件事也说明，革新其实也是企业最难打造的核心竞争优势，由于它本身定义就荒谬：绝大部分革新，在大众眼中都是愚蠢的，不然早就有人做了。

今天回头看，任何一个企业面临困境时都期望让乔布斯如此的人来创造奇迹，但不要忘记，1996年回归的乔布斯，是作为被苹果以不到 5 亿美金回收的公司 NeXT computer 的开创者和 CEO的身份回归的。

也正由于此，革新者会遇见比支持者多得多的质疑者。

当时的乔布斯，基本没获得外面的支持，但他拥有些，是苹果开创者那种不考虑外面质疑、勇敢革新的勇气。

从公司创建第一天，开创者的目的就是去创造一些有意义的事。

开创者一般都会以长远的见地看待公司，他们对企业的情感依靠，甚至超越经济依靠。

后来的事实证明，库克并非像乔布斯一样拥有极客精神的革新先驱。

2025年，苹果公司开创者史蒂夫·乔布斯去世，时任苹果公司副总裁蒂姆·库克临危受命，接替乔布斯成为苹果公司新的掌舵者。

可见，对于企业而言，开创者和革新，同等要紧。特别在互联网+年代，技术更新给企业带来了更多挑战。

他可能是一个非常不错的Supply chain掌控者，是一个能为股东和公司带来丰厚收益的CEO，但并非一个可以开发出让世人为之惊艳商品的革新者。

硅谷革新大师史蒂夫·布兰克在加利福尼亚大学圣克鲁兹分校的校友日上，发表了关于革新的演讲。

过去，技术更替比较慢，创业公司每逢扩张或者上市，就随便解雇掉开创者，而聘请更有经验的、能围绕单一技术进行革新的新任CEO。

在演讲中，史蒂夫·布兰克提到，当今开创者运营企业的时间正在变长。

但今天，这样的情况变了，现在大家已经跟不上技术变革的速度，也非常难有哪种硬件或者是软件技术能在某个范围称霸好几年。

这就意味着，当你的公司还没有融到新一轮资金的时候，就又处在技术颠覆的威胁之中。

第一是持续革新，由于你没办法靠单一的革新立足。而最善于持续革新的是开创者。 第二是延续创业文化，想要更长久地以创业企业的速度前行，公司需要要把创业文化延续不少年。最懂创业文化的也是开创者。 第三是勇气和想象力。挑战现有商业模式，挑战传统思维，有时意味着你要和我们的商品争夺市场，甚至将它淘汰，譬如苹果公司从iPod到iPhone的持续革新。

所以，史蒂夫·布兰克觉得，今天的创业公司需要做到三件事：

现在，开创者对企业的重要程度，不止是由于他们对企业的情感依靠，更要紧的是，他们敢于承受各种重压，突破层层妨碍，专注革新，并且想伴随企业一路前行。

史蒂夫·布兰克说，职业CEO善于把现有买卖做大，他们非常难有这份勇气和想象力，但开创者有。

4、成功非常难复制，但可以借鉴

能否理解并宽容失败，考验着企业持续进步的能力，也考验着开创者心智。

1.宽容失败

革新并不奉行“成者王侯败者寇”的功利性逻辑，它需要“善败者不亡”的韧劲和“失败是成功之母”的智慧。

在企业进步的过程中，每一次的革新都充满了未知风险和挑战，而失败有时就是通向成功的台阶。

马萨诸塞大学商业领导学教授、著名演说家查尔斯·曼兹在15年前出版的这本《失败的力量》就是想告诉所有渴望获得成功的大家：只有真的理解失败，甚至不断地历程失败，你才可能走向成功。

只须能从中吸取经验和教训，失败就会变为成功的铺路石。

但假如只总结一条，那就是大家需要重新概念失败。

曼兹总结出了27条怎么样从失败中学习的行动指南，譬如“同意现实”“放松情绪”“把握目前”等等。

只有理解失败的心智变了，行动才会跟上，改变才会发生，才能愈加勇敢地去拥抱将来和不确定性，进而可以创造将来，创造更大的可能性。

开创者总是会高估自己，把最后的成功当做我们的能力，把挫折和失败当成是客观原因。

2.擅长深思

深思的反面是骄傲自大和盲目行动、盲目对立。骄傲自大是以为自己永远正确，偏行己路，听不进任何不认可见。盲目行动和盲目对立是骄傲自大的结果。

史玉柱说，在最低谷的时候，深思相对要深刻不少。

当然做正确的事情同样会招致反对，假如交流处置不当，同样会招致打击。面对反对和打击，不做任何检讨，固持己见，盲目反击，就会形成持续对立和对抗。

人一定会犯了错误误，犯了错误误一定招致反对，甚至打击。

深思就是一种无形的劳动，人与人之间的差别，并不仅在于认知的多少，而在于对以往历程的有效深思，在于从深思中获得的认知差。

雨果曾说：“一个一心一意思索的人，并非在虚度光阴。虽然有的劳动是有形的，但也有一种劳动是无形的。”

99.9%的人没办法客观的认知自己。假如一个人可以客观的认知我们的话，那他就离成功不远了。

认知力是认识自己、认知世界的能力。

在商业系统里的定位基本都是从底层逻辑为考虑核心的。

3.找到不变的底层逻辑

从这个逻辑上确定的定位就是“连接”。连接人与人，连接人与物，连接物与物，连接世界就是从这个底层逻辑上生发出来的商业路径。

大家熟悉的腾讯，在早期，它的底层逻辑就是创造一个可以叫人与人交流的软件。

麦当劳的底层逻辑就是“快”，背后做的不少标准化、步骤化都是围绕着“快”进行的；苹果企业的底层逻辑就是“极致的人机交互体验”，所以苹果的商品设计都是“体验优先于性能”；小米的底层逻辑就是“极致的效率和性价比”，这也是为何雷军一直强调“硬件毛利低于5%”;……

可见，最重要的底层逻辑决定了公司将来的模样！

*文章为作者独立看法，不代表笔记侠立场。

最后，我先说，其他人的成功可以给予大家前进的动力和期望，大家可以借辨别人的出色的成功经验，但，要想获得成功，还要自己努力。

1.硅谷革新大师：为何开创者的重要程度在加大？

参考文章：

3.用99%的失败，换1%的成功 | 湖畔书香

2.世界上最成功的开创者是怎么样应付失败的？

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