梦到自主创业失败的意思是,梦到自主创业

小佛爷说

大部分初创企业都失败了：超越三分之二的初创企业从未给投资者带来过正回报。为何有那样多公司结局惨淡，让人失望？作者采访了数百名开创者和投资者，并写了20多个关于失败初创企业的案例研究。研究结果被采集成一本书出版，书名为《创业公司缘何失败》，描述了致使很多初创公司以失败告终并反复出现的模式。本文介绍了初创公司最易防止的两种失败模式。

风投审察创业人士是不是拥有坚韧、激情和经验等领导创业团队的素质。但即使选出了领导新企业的人才，其他合作方的贡献也至关要紧。,的利益有关者包含职员、策略合伙人和投资者，他们或许会影响企业的成败。

想法出色，伙伴失败

以昆西装饰为例。2025年5月，我以前的两个学生亚历山德拉纳尔逊(AlexandraNelson)和克里斯蒂娜华莱士(ChristinaWallace)想让我给他们一些关于创业点子的建议。两个人我都非常佩服，也非常赏析他们的创业理念——满足了一个未被满足的顾客需要：年轻职业女人非常难找到适合又便宜的职场服饰。这两个好朋友想出了一个新颖的裁剪衣服的办法：客户可以定制四块布的尺寸(譬如腰臀比、胸围)，像为男性裁剪西服的办法。

伟大的开创者并不可以确保创业企业的成功。's高管团队的其他成员可以弥补开创者的不足，高级投资者和顾问也可以提供指导和有用的社交互联网。即便开创者不是万里挑一，创业思路出色的新企业一般也会吸引如此的参与者，但假如创业思路只不过凑合，一般也吸引不了那样多人才。

ize:15px;">彼时我也是公司初期的天使投资人之一。刚开始的订单和回购数目非常大：购买第一季度系列服饰的顾客中有39%的复购率。但强劲需要需要很多库存。同时生产出现问题，致使部分顾客衣服不合身，退货超出预期。处置退货并解决生产问题影响了收益，非常快耗尽了Quincy的现金储备。公司尝试第三募资但失败了，团队决定降低商品线，简化运营提升效力，但缺少足够资金完成转型，成立不到一年后被迫关门。

Quincy为什么失败？

经过这次精益创业，尼尔森和华莱士用教科书般的MVP来验证顾客需要，也就是带来靠谱顾客反馈的最简单的服务。他们举办了六次私人新时装展览，女人客户可以在那里试穿样品和下单。前来参加活动的200名女人中，有25%的人下了订单。遭到激励，两位开创者辞去了咨询企业的工作，筹集了95万USD的风险资本，并招募职员成立了昆西装装公司。他们使用了直接面向买家的商业模式，通过电商而不是线下门店来销售。

成衣生产制造涉及很多专业化任务，如面料采购、图样设计和水平控制。两人为弥补自己行业常识的欠缺，聘请了成衣企业的一些资深职员，以为可以一人多用，就像不少初创企业早期的万事通成员。但这类职员习惯了成熟成衣企业的高度专业化，在解决专业以外的任务时不够灵活。

Quincy的开创者有绝佳的创业点子。那是由于华莱士和尼尔森是非常差的开创者吗？两人的性情非常合适开创者的角色。聪明且见多识广，优势互补。但开创者团队在两个方面有不足之处。第一，两人不想破坏她们的友谊。华莱士和尼尔森在策略、商品设计等其他重点角色上有平等决策权。在需要决策时这种设计拖延了响应速度。第二，两人都没成衣设计和制造经验。

投资人也要负上责任。开创者本来计划募集150万USD，但最后只拿到了95万。这类钱只够推出两季服饰系列。开创者准确预计至少要三季才能调试好运营问题。两季之后Quincy取得了一些声誉但不足以吸引新投资者。主要的投资公司规模太小没办法继续投入更多钱。开创者对风投资本的指导也非常失望，后者需要她们像技术类初创企业那样全速增长，结果致使Quincy在解决生产问题前就耗尽现金打造了库存。

Quincy把商品制造外包给第三方工厂，这在服饰业非常容易见到。但工厂不会率先满足没声望，布料尺寸特例且订单量不大的初创企业的生产需要。这也延长了Quincy的出货周期。

这一结果大概防止吗？或许。开创者缺少时装从业经验是不少问题的根源。华莱士和尼尔森花了很久才学会了成衣设计和制造的复杂门道。两人缺少业内关系网，没办法借助职业关系招聘团队成员，也不可以依靠过去和工厂管理者的关系确保即刻出货。因为没行业成功经验，她们也非常难找到想为第一次创业人士投资的投资人。

总之Quincy的创业点子很好，但合作方不好：除去开创者，不少资源提供者对企业的失利都有责任，包含团队成员、制造工厂和投资人。

我一直都是精益创业办法的信徒，但伴随我更加深入地研究关于失败的案例，我发现精益创业的实践知易行难。不少声称用精益创业办法的创业人士实质只应用了其中一部分。具体来讲，创业人士会推出最简化可实行商品（MVP），获得反馈后再迭代。通过这种方法测试客户反应，目的是防止费时和资金塑造宣传无人需要的商品。

错误的开始

在线交友网站Triangulate在2025年就历程了如此的现象。关于它的失败，细节藏在不到两年的三次重大转型中。一方面，精益创业企业的基石就是转型。每次迭代开创者纳加拉杰的团队都注意到“迅速失败”的咒语。团队遵循尽快且频繁地推出商品的原则，尽快将真的的商品放到真实买家手中。

但在开始设计之前假如忽视了对顾客需要的研究，开创者最后非常或许会在失败的MVP上浪费宝贵的时间和资金。这就是不对的开始。创业人士像发令枪还没有响就抢跑的人：太着急把商品投放市场了。比如，精益创业所宣扬的“多次、尽快推出商品”，“迅速失败”事实上在鼓励“先开枪后瞄准”的行为。

Triangulate的团队因为没做客户探索和MVP，最初就犯错，将“迅速失败”魔咒变成一个自我达成的预言。假如团队在最初就和客户交流过或测试过真的的MVP， 他们的刚开始商品设计或许会更接近市场需要。首个商品的失败致使他们浪费了反馈循环，而对早期创业公司来讲，最宝贵的资源就是时间。伴随时间愈加紧迫，浪费一个循环意味着在现金用尽前少了一个转型机会。

但精益创业的内容不止这类。精益创业大师史蒂夫·布朗克（Steve Blank）觉得在创业人士塑造商品之前，需要做好“客户探索”，即对潜在客户的全方位访谈和知道。这类访谈可以帮助企业知道顾客未被满足的强烈需要与值得继续追寻的问题。在纳加拉杰对公司失败的事后剖析中，他承认自己跳过了这一重点步骤。他和团队未能进行事先研究，证实商品定义存在需要。他们也没进行Quincy的非公开新时装展示会那样的MVP测试，而是仓促推出并认定它能被市场同意。

创业人士要掌握维持平衡。传统智慧的指导多数状况下是好的，但不要盲目追随。大家来看看以下这类针对第一次创业人士的建议，怎么样导致事与愿违的成效：

维持平衡

坚持不懈！创业人士一直会不断遇见挫折。真的的创业人士会拍拍灰尘，立刻重返战场。他们需要有决心和韧性。但假如毅力变成固执，创业人士或许会没办法分辨错误的开始，在他们的解决方法并不奏效时坚持不转型。延迟转型会消耗稀缺的资金，缩短企业的跑道。

想做就做！出色创业人士都是实干家，能飞速行动抓住机会。但对行动的偏执或许会诱使创业人士跳过探索阶段，过早开始塑造商品并供应，这点前文我已做过讲解。出现这样的情况时，开创者或许会发现自己过早下结论，解决方法其实还存在很多问题。

省钱！因为资源有限，创业人士需要节俭，动脑筋用更少的钱办更多的事。但假如创业公司因为缺少拥有重点技能的职员，没办法持续提供价值定位，开创者需要决定是不是要雇用具备这类技能的职员。假如这类人需要高薪资，好斗且节俭的开创者或许会说“大家只能在没这类人的状况下凑合了”，如此就大概遭遇前文提到的伙伴糟糕的问题。

怀抱激情！创业人士期望改变世界的强烈欲望能帮助他们度过最让人生畏的挑战，也能吸引帮助他们达成梦想的雇员、投资人和合作伙伴。但在极端状况下，激情可以演变为过度自信，并因此跳过前期研究。同样地，激情也能蒙蔽创业人士的眼睛，让他们看不到自己商品没办法满足客户需要。

创业圈非常时尚对失败侃侃而谈，就像失败是一种荣誉勋章或通关仪式，是创业的道路的另一个阶段。失败也会给经济和社会带来损失。失败的企业浪费了本可用于其他地方的资源。失败也对不少潜在的创业人士起到了震慑用途，包含愈加厌恶风险的潜在创业人士，有财务负担没办法舍弃工作的创业人士，与女人和少数族裔等募筹资本障碍重重的创业人士。

增长！迅速增长可以吸引投资人和人才，也能提振团队士气。这或许会诱使开创者缩减客户研究，过早推出商品。迅速增长会面临巨大需要，会给团队成员和合作伙伴重压。假如团队有糟糕的伙伴，增长或许会加剧水平问题，减少收益空间。

关键字：创业

失败的确将会（也应该）一直是不少创业人士的现实。借助有限资源做一些革新的事本身就存在风险。但，假如大家承认不少失败有同样的模式且可以防止，就能降低失败的数目和频率，并获得更富生产力、更多元化和更少痛苦的创业经济。

汤姆·艾森曼是哈佛商学院工商管理系Howard H.Stevenson教席教授，哈佛革新实验室Peter O. Cris主席，著有《创业公司缘何失败：创业成功的新路线图》（Why Startups Fail: A New Roadmap for Entrepreneurial Success）（2025年Currency出版社出版），文章改编自本书。

汤姆·艾森曼(Tom Eisenmann) | 文

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2025年5月刊。

牛文静 | 译 时青靖 | 校 李源 | 编辑

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